martes, 8 de julio de 2014

6 Razones para Gestionar el Portafolio de los Proyectos

Usualmente las organizaciones se ven en el dilema de implementar alguna forma de gestionar el portafolio de proyectos. Ante esta situación vale la pena preguntarse:
·         ¿Realmente la organización lo necesita?
·         ¿Cuáles son los síntomas organizacionales que denotan la necesidad de gestionar el portafolio de los proyectos?
·         ¿Cuál es el valor agregado que aporta al negocio?
·         ¿Cuáles son los beneficios directos de gestionar el portafolio?

Este artículo desarrolla seis razones claves para tomar una decisión sobre la administración de portafolios de una organización.

1.      Alinear la ejecución de los proyectos con la visión estratégica del negocio.

Los proyectos representan objetivos que, al cumplirse satisfactoriamente, acercan a la compañía hacia sus metas organizacionales. Pero, ¿qué sucede cuando más de un proyecto comparte objetivos con otros? ¿Cuál de ellos aporta más valor a la estrategia del negocio? Cuando hay dos proyectos en ejecución y se debe cancelar uno, ¿por cuál  se decide sin provocar desvíos irreparables en la estrategia definida por la organización?

Para responder estas preguntas es necesario utilizar herramientas y técnicas que permitan a los decisores de la organización seleccionar la mejor alternativa. Las herramientas más utilizadas son: definir criterios de selección de proyectos, disponer de indicadores de control y seguimiento del comportamiento del portafolio, diseñar e implementar un tablero de control central (Balanced Scorecard) del portafolio.


2.      Brindar indicadores de seguimiento útiles para la toma de decisión.

Los indicadores del portafolio definidos deben facilitar la toma de decisiones para brindar al decisor la posibilidad de seleccionar una alternativa posible antes de llegar al caos o una situación no deseada. En este punto, los indicadores no sólo deben representar la realidad del portafolio y de los proyectos en particular sino además la del propósito de negocio que persiguen.

La organización debe preguntarse: ¿La productividad de los proyectos es la esperada? ¿El proceso de toma de decisiones está sustentado en indicadores fiables y defendibles? ¿Los indicadores utilizados son objetivos? ¿Los indicadores utilizados facilitan la toma de decisiones?


3.      Generar  pronósticos de rendimiento de los proyectos para acortar el proceso de toma de decisiones.

Al momento de tomar decisiones sobre el portafolio de proyectos es necesario considerar su comportamiento para las dimensiones de recursos humanos, finanzas, gestión del valor al negocio y del estado general de salud de los proyectos. Para lograrlo, es necesario disponer no sólo de la información actual sino del pronóstico. Cuando esta información no es generada es recomendable utilizar herramientas de análisis de escenarios para poder conjugar una o más variables y analizar así una proyección del portafolio considerando tal o cual decisión.

La organización debe preguntarse: Al momento de tomar decisiones sobre los proyectos, ¿consideramos el impacto global del portafolio? ¿Disponemos de las herramientas necesarias para interpretar los pronósticos de los proyectos? ¿Es posible disponer la información de los proyectos sin procesarla una y otra vez de la misma manera? ¿Disponemos de técnicas y herramientas que faciliten la previsibilidad del rendimiento de los proyectos?


4.      Brindar información a la gerencia, mandos medios y líderes de forma consolidada y en tiempo y forma.

La generación de informes, reportes y tableros de control no sólo permite acercar adecuadamente la información a una audiencia específica; además permite acortar los tiempos de decisión. Para esto, es importante que cada organización disponga de los procesos y canales de comunicación claramente definidos.

Las dimensiones de apertura de información son: estado financiero, planificación, gestión de recursos humanos,  gestión del alcance, gestión de tecnología empleada y calendarización.

La organización debe responderse: ¿Disponemos de informes y reportes acordes a cada audiencia? ¿La información está disponible cuando se la necesita? ¿La información se encuentra específicamente orientada a la toma de decisiones o hay que re procesarla para luego interpretarla? ¿La información está disponible en el vocabulario adecuado de gestión?

5.      Minimizar y eliminar los problemas de planificación de recursos humanos compartidos entre proyectos.

Gestionar los recursos humanos no es una tarea sencilla y suele perder importancia cuando sólo se considera esta actividad al momento de la asignación a los proyectos, perdiendo así la visión global del comportamiento del portafolio en su conjunto.

La clave es gestionar la capacidad y la asignación de los recursos durante todo el ciclo de vida del portafolio de proyectos:

ü  Gestionar capacidad: la organización debe saber cuál es su capacidad plena de esfuerzo disponible para emplear los recursos existentes. Esto permite a las compañías determinar qué cantidad de trabajo puede ejecutar. Además, debe saber cuál es la secuencia más adecuada de locación (seleccionar y disponer) de los recursos, resguardando el solapamiento y la ausencia de asignación. Para este punto, es de suma importancia que la organización disponga de una base centralizada de cuáles son los roles genéricos que poseen las personas; estos roles son los que en su conjunto determinan si la organización dispone o no de las capacidad para cubrir los requerimientos de los proyectos.

ü  Gestionar la asignación: se espera que la organización disponga no sólo de  personas sino de habilidades correctas, esto es, el perfil más conveniente para el proyecto más adecuado.

La organización debe preguntarse: ¿Disponemos de la capacidad necesaria para cumplir con la demanda? ¿Existe una correcta asignación de la persona adecuada al proyecto correcto? ¿Existen problemas recurrentes de sobre asignación de recursos a los proyectos? ¿Los recursos son asignados a tiempo a los proyectos?


6.      Reducir la curva de aprendizaje al momento de ejecutar proyectos de características similares.

Al momento de gestionar el portafolio en su conjunto es vital favorecer su gestión, brindando herramientas y técnicas a los líderes en búsqueda de una ejecución de proyectos eficiente y eficaz. Desde esta concepción, se debe disponer de procesos de gestión definidos y normalizados, gestionar el conocimiento elaborado desde los proyectos, y gestionar los riesgos organizacionales que pueden afectar al portafolio.

Al disponer de procesos definidos es posible Gestionar el Valor (creación y captura) del conocimiento que generan los proyectos. El propósito final es lograr una reducción de la curva de aprendizaje y compartir el valor que generan los proyectos en términos de nuevas capacidades (procesos, skills, cultura) y recursos (capital, infraestructura, información).


La organización debe preguntarse ¿Estamos cometiendo los mismos errores una y otra vez en cada proyecto? ¿Existen riesgos comunes entre los  proyectos que no están siendo gestionados? ¿Estamos retrasando proyectos por no gestionar el conocimiento organizacional? ¿Disponemos de una base única de conocimiento generado desde y para los proyectos de la organización?


¡Gracias por tu contribución Matías Barrios!